在启动项目前，项目经理一般已经对项目的一些基本信息有所了解，因此，项目的目标、业务或管理要求等问题，已基本明确。那么接下来项目经理就需要考虑，下一步项目该怎么进行？这就是项目策划。

项目实施规划主要说明三个方面的内容：做什么？谁来做？怎么做？

＊ 做什么

就是项目的范围。这是一个贯穿项目始终的内容。一定要明确，且是要跟踪管理。项目范围需要指导后续工作，这个目标一定要实现。当然在此也会遇到范围边界无法确定的情况，没问题，那就制定确定范围、边界的方法，拿这个方法来指导后续工作。如果连方法也没有，OK，没问题，那就指定一个人来负责范围边界的确定，并把这些未知内容记录到项目风险中，通过风险计划来完成，但不能什么都没有。

＊ 谁来做

实际“谁来做”的问题并不难解决，难解决的是“无人来做”的问题。

资源是有限的，成本是固定的，所以，“谁来做”的问题就必须和下一个内容怎么来做一并来考虑，并且要通过一些策略来驱动“谁”用“什么”方法完成以上的目标。

＊ 怎么做

在谈到怎么做的时候，一定要先温故一下前面所规划的目标及“做什么”的内容，并且把目标都列出来。（项目目标策划）

“怎么做”需要解决问题就是：按照规划的目标完成项目内容，为要完成这些内容，要制定一些策略，整合一些资源，利用一些工具（项目范围管理计划）。还要知道项目生命周期怎么运作（项目过程活动定义），共经历几个里程碑即可达成最终目标（项目里程碑计划）。要完成目标需要耗费多少成本和人员（项目成本计划、项目人力管理计划），都是项目怎么做的最基本要素。

计划前期完成后，对照前面的项目范围检查一下，看是否有遗漏，这个阶段重要的是不能有遗漏，在此阶段如果出现了内容遗漏，后续项目就会存在风险。为了采购顺利，需要提前制定采购管理的策略（采购管理计划），新进的项目组人员需要达到项目工作要求，就需要对项目组人员进行各种培训（培训管理计划）。

计划只是一种理想的做法，如果大家都可以按照计划来完成工作，那也就不需要管理者了，更何况计划本身可能就存在问题。所以，为了保障计划可以正常执行，需要制定一些策略，并且要利用一些工具来跟踪计划的执行。譬如：需要制定风险管理策略（风险管理计划）、质量跟踪策略（质量管理计划）、沟通策略（沟通管理计划）等等。采用需求管理矩阵来管理需求，确保满足范围目标，利用Project跟踪资源执行计划的实际情况，利用RTC来实现版本的控制（项目配置管理计划），等等。所有的一切策略和工具，都是为了一个目标：就是保证实际工作与计划一致，计划与目标一致。最后，请项目相关的干系人，比如管理层、业务人员或关联项目组对项目各成果物进行确认，是确保项目顺利执行的要因（评审管理计划）。

把这些各详细计划规整一下，就是如下的13个详细计划：

当项目把13个详细计划逐一清晰定义，项目的整体策划过程就已完成。把项目计划进行多方评审确认后，如何将项目计划真实落地，敬请期待后期的期刊对项目监控过程的讲解。

WBS是项目管理重要的专业术语之一，它的中文名为：工作分解结构。创建WBS是把可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的过程。那么WBS到底应如何进行分解，这是一个被问到频率很高的问题。

在回答这个问题之前，我们首先要知道WBS的作用，WBS是项目计划的基础， WBS分解所得的交付件就组成了项目范围，那么项目范围与项目目标有什么关系呢?我们都知道在项目立项的时候，就会确定项目目标，通常包括产品需求、项目的时间、成本、质量要求这四个部分。而项目范围如何理解呢，通俗点讲就是我们完成了哪些工作，项目就算做完了。举个例子吧，就象我们做一顿丰盛的晚餐，这是一个明显的项目，具有项目的所有特征，那么这个晚餐项目的项目目标是什么呢? 比如时间只有三个小时，需要完成够五个人享用的晚餐，费用在100元之内，每个人都能吃饱，菜品必须包括鱼，鸡肉和蔬菜等等，这些都是项目的需求，项目的目标，但并不是项目的范围，那么项目的范围是什么呢，针对这个项目来说，项目的范围就是，我该如何开展工作，以顺利完成晚餐项目， 比如我们需要制定采购计划，需要去菜场买菜，需要烧菜，需要布置用餐环境，需要听取大家的反馈，最后还需要洗刷碗筷， 如果所有这些工作完成了，项目也就完成了，而所有这些工作就组成了晚餐项目的项目范围， 在项目管理领域，项目范围定义主要通过WBS来实现。

这些清晰后，我们就可以开始进行WBS分解。分解方式不外乎两种方式，一种是按照系统组件来划分，一种是按照产品阶段来划分。

我们先来介绍第一种方式，为了能够更加形象地加以说明，这里举一个装修的例子。假如我们有一个装修项目，两室二厅，你会怎样进行WBS分解呢？如果按照系统组件来划分，那分解的第一层就是客厅、餐厅、主卧、客卧，第二层呢，可能就是门、窗、地面、墙壁等。这种分解方法的优点很明显，它非常符合人的逻辑思维，容易理解，各系统组件之间接口比较清晰。所有客厅、餐厅、主卧、客卧装修完成，我们的装修项目也就结束了。我们许多人在实际项目中也是这么做的。但这种方法好不好呢？其实按系统组件来进行项目范围的分解，存在一个很大的弊端，就是系统各组件，几乎都要到项目结束时才完成，你很难在过程中对各系统组合进行控制和管理，而所有的项目风险也是在项目最后阶段才会显露，这是不利于整体项目的把握的。就象这个装修项目，在实际装修过程中，我们不可能按照一个房间一个房间地去装修，我们一般是按照工序进行。比如先进行隐蔽工程，包括水、电等，这是瓦工做的，然后是木工进场，最后才是油漆工。所以如果按系统组合来划分，两个厅两个房几乎都是同时开始同时完成，在项目的进行过程中，你很难对这些系统组件的完成情况进行监控。

所以在这里，我们推荐使用按产品阶段划分的方法，因为这种方法有利于项目经理在把握项目整体的同时，更有利于对项目中间结果的监控。这对那些不确定性比较大的项目来说，尤其重要。因为项目最后的结果往往是未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度和质量。当然在划分阶段时应该考虑到各阶段的可测量性。还是上面的例子，如果按产品阶段进行划分，第一层应该包括拆除工程，管道工程，泥工工程，木工工程，油漆工程，安装及验收。第二层呢，也尽量按阶段来分，如对于油漆工程来说，可以分为房顶油漆，墙面油漆，地面油漆，因为在实际油漆时，就是按照这个步骤进行的，不能倒着来。我们只有到了无法再用阶段进行划分的时候才考虑用系统组件进行分解，如对于房顶油漆，可以再分解成客厅房顶油漆，餐厅房顶油漆，主卧房顶油漆和客卧房顶油漆。

更深层次的理解，按阶段进行分解也是一种基于过程的方法论的体现。很多项目的管理过程往往比较相似。而WBS的阶段划分法，它实质上是项目管理流程的一种体现，最终形成了管理的模板。