CMMI知识科普连载六——集成项目管理(IPM)

什么是集成项目管理（IPM）

集成项目管理（Integrated Project Management，IPM）的目的在于从组织的标准过程集中裁剪得到集成的已定义过程，并以此为依据建立并管理项目以及相关干系人的参与。可以说集成项目管理（IPM）就是CMMI二级中项目计划（PP）和项目监督与控制（PMC）的“升级版”。

“集成项目管理”包含以下活动：

1. 在项目启动时，通过裁剪组织的标准过程集建立项目已定义的过程

2. 用项目已定义的过程管理项目

3. 基于组织的工作环境标准，为项目建立工作环境

4. 建立旨在达成项目各项目标的团队

5. 使用组织级过程资产并为其做贡献

6. 在项目期间，使相关干系人关注的事项得以识别、考虑并在适当的时候得到处理

7. 确保相关干系人

（1）协作、及时地执行他们的任务；

（2）处理项目的需求、计划、目标、问题与风险；

（3）实现他们的承诺；

（4）识别、跟踪与解决协调问题。

关注CMMI的小伙伴们可以看到，从CMMI二级到三级的一个重要变化就是增加了不少组织过程，比如组织过程定义（OPD）、组织过程聚焦（OPF）、组织级培训（OT），决策分析与决定（DAR）和风险管理（RM）也有很多组织级工作，当然，集成项目管理（IPM）也是组织级的过程。

IPM其中的“集成”即意味着：

1. 项目利用组织资产库定义自己的过程，要考虑到各种计划之间的集成

2. 要协调和管理好项目开展过程中的相关干系人。

这两层意思分别对应着集成项目管理（IPM）的SG1和SG2。

SG1 使用项目已定义的过程

从组织的标准过程集中裁剪得到的、集成的、已定义的过程叫做项目已定义的过程。

项目已定义的过程应当囊括从立项到验收，项目整个生命周期的所有过程。

从SG1定义可看到其中一个重要步骤是裁剪。“裁剪”即是根据项目本身的特点，来选择或制定自己项目应该执行的过程。

如何裁剪

首先，“裁剪”不是“裁减”。“裁剪”不一定是减少步骤，增加步骤，修改步骤等都是“裁剪”。

根据项目特点出发，是制定裁剪指南的指导思想。一份裁剪指南应当包括：

• 明确可裁剪的对象：可裁剪对象确定了裁剪的范围，可裁剪对象不仅限于过程元素和活动，还包括标准、方法和工具、输出的工作产品及模板等。

• 确定裁剪要考虑的要素：对于某个裁剪对象，其范围、频度、正式度等都是裁剪要素。

项目在进行裁剪时，可能有裁剪指南没有覆盖的情况，这时还是需要项目经理和QA依据经验进行判断和决定，最根本的依据就是项目的质量要求和对风险的考虑。

首先要分析如果一旦裁剪掉某些活动，会给项目带来多大的风险，是否影响项目质量目标的达成。然后综合考虑后才能决定是否裁剪，如何裁剪。

另一方面，如果项目在裁剪时有很大的灵活度，每个项目定义的过程都很随意或者项目过程之间相似的内容很少，那么重用的目的就很难实现了。企业建立标准过程的目的不是为了“为了规范而规范”，而是为了提高过程和技术的重用。所以，规范度和灵活度是项目裁剪时需要平衡的另外两个要素。

概括之，过程裁剪的原则是：质量与风险并重，规范与灵活的平衡。

以下是SG1中的子过程，有的过程有子实践指导操作。

SP1.1 建立项目已定义的过程

项目已定义的过程应满足项目的合同需求、运营需求、机会与约束。其设计是要提供最合适的需求。项目已定义的过程依据以下因素：

SP1.1 子实践

1. 从组织级过程资产中现有的模型里，选择一个生命周期模型。能够影响生命周期模型选择的项目特性的实例有：

2. 从组织的标准过程集中选择最适合项目需要的标准过程。

3. 依据裁剪指南，对组织的标准过程集与其它组织级过程资产进行裁剪，以形成项目已定义的过程。

4. 适当地使用组织过程资产库中的其它材料。其它材料可以包括：

5. 将项目已定义的过程文档化。文档化的活动实例有：

6. 对项目已定义的过程进行同级评审。

7. 必要时修订项目已定义的过程。

SP1.2 使用组织级过程资产计划项目活动

使用组织级过程资产与度量库来估算并计划项目活动。

工作产品实例：

•     项目估算结果

•     项目计划

SP1.2 子实践

1. 使用项目已定义过程的任务与工作产品作为对项目活动进行估算与计划的基础。对于项目已定义过程的诸多任务与工作产品之间关系的理解，以及对于相关干系人所执行角色的理解，是制订一个可行的计划的基础。

2.  在项目计划参数的估算中，使用组织的度量库。该估算通常包括：

SP1.3 建立项目工作环境

基于组织的工作环境标准，建立并维护项目的工作环境。

工作产品实例

1. 项目的设备与工具

2. 项目工作环境的安装、运行与维护手册

3. 用户调查与结果。

4. 使用、性能与维护记录

5. 为项目工作环境提供的支持服务。

SP1.4 集成各类计划

集成项目计划与影响项目的其它计划，以描述项目已定义的过程。

项目生命周期内可能包含很多计划，项目计划、培训计划、质量保证计划、风险管理计划、配置管理计划、测试计划、上线计划等等。

协调好这些计划，让项目工作有序展开。

SP1.4 子实践

1. 将影响项目的其它计划与项目计划集成起来。影响项目计划的其它计划有：

2. 将用于管理项目的度量项定义与度量活动纳入到项目计划中。

3. 识别并分析产品与项目接口风险。

4. 考虑关键要素以及项目风险，排定任务进度顺序。在进度排序时考虑：

5. 将对项目已定义过程的工作产品执行的同级评审纳入到计划中。

6. 将执行项目已定义的过程所需的培训纳入到项目培训计划中。

7. 建立客观的入口与出口准则，以启动与完成工作分解结构（WBS）中描述的各项任务。

8. 确保项目计划与相关干系人的计划适当兼容。

9. 识别并解决相关干系人之间产生的冲突。

SP1.5 使用集成的计划管理项目

使用项目计划、影响项目的其它计划以及项目已定义的过程来管理项目。

工作产品实例

1. 执行项目已定义的过程所产生的工作产品

2. 收集的度量项（即实际的）与状态记录或报告

3. 修订的需求、计划与承诺

4. 集成的计划

SP1.6 建立团队

建立并维护团队。

团队结构可以基于WBS建立。将相关干系人纳入团队，是确保与他们的协调与协作的最佳方式之一。团队章程和定期的团队状态报告在团队建设中十分重要。

SP1.7 为组织级过程资产做出贡献

提交工作产品、度量数据、文档化的经验等到组织过程资产库。

项目利用组织级资产库来进行估算、计划等活动，同样项目组也需要把自身的有价值的经验、数据、文档等提交到资产库，供以后的项目使用。

之前已经讲过，组织级项目过程的标准化就是为了使项目文档和度量数据具备可比可参考性。

SG2 协调相关干系人

SP2.1 管理干系人的参与

管理相关干系人在项目中的参与。

包括：要识别出相关干系人，并安排适当的时候让其介入等。所有影响这个项目成功的相关人和单位都是干系人。

依据项目的集成计划来组织管理干系人的参与。记录干系人的建议和参与的议题。

SP2.2 管理依赖

与相关干系人共同识别、协商并跟踪关键依赖。

很多情况下，项目会有很多依赖与第三方的制约。如需要供应商在什么时候提供产品，需要第三方什么时候准备好第三方系统的接口，计划什么时间进行接口联调，需要用户准备好安装环境等，所有这些都有可能严重影响项目的进度、成本，必须让这些相关干系人介入协商跟踪这些关键依赖关系。

工作产品实例

1. 与相关干系人一起评审时产生的缺陷、问题与行动项

2. 关键依赖

3. 对于处理关键依赖的承诺

4. 关键依赖的状态

SP2.3 解决协调问题

与相关干系人共同解决问题。

该活动是衔接SP2.1和SP2.2的，干系人协调中出现了问题，问题还得找对相关干系人来解决。实例有：

• 产品组件的需求

• 延迟的关键依赖与承诺

• 产品级的问题

• 无法获得关键的资源或人员。

工作产品实例

1. 相关干系人的协调问题

2. 相关干系人的协调问题的状态

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文丨质量控制部